Οι κυβερνήσεις και οι οργανισμοί παγκοσμίως εστιάζουν κυρίως σε δύο τομείς: 1) Στην καθημερινότητα (Business As Usual ή BAU) και 2) Στα έργα (Projects). Η καθημερινότητα ασχολείται με την καθημερινή παραγωγή κυβερνητικού έργου όπως: εξυπηρέτηση πολιτών, ΚΕΠ, εφορίες, νοσοκομεία, εκδόσεις πιστοποιητικών, υπηρεσίες καθαριότητα, υπηρεσίες δημόσιας ασφάλειας κλπ. Αντίθετα τα έργα (projects) είναι ο μόνος τρόπος για την υλοποίηση των αλλαγών (changes) σε επίπεδο κεντρικής κυβέρνησης, οργανισμών του ευρύτερου δημοσίου τομέα, περιφερειών και δήμων με σκοπό την υλοποίηση της στρατηγικής (strategy) του κάθε οργανισμού ξεχωριστά και της κυβέρνησης συνολικά.
Τα έργα (projects) που υλοποιούνται από τις κυβερνήσεις και τους οργανισμούς του δημοσίου είναι ο μόνος μηχανισμός που υπάρχει για υλοποιήσουμε αλλαγές (changes) και να μετακινήσουμε ένα οργανισμό από την σημερινή κατάστασή του (As Is) στην μελλοντική κατάστασή του (To Be). Η απόσταση που υπάρχει μεταξύ αυτών των δύο καταστάσεων ονομάζεται διάκενο ή χάσμα. Εξάλλου η ανθρωπότητα μέχρι την βιομηχανική επανάσταση, υλοποιούσε κυρίως έργα.
Όλη η κεντρική κυβέρνηση, το ευρύτερο δημόσιο και οι λοιποί οργανισμοί του δημοσίου είναι χωρισμένοι σε υπουργεία, περιφέρειες, δήμους κλπ (functional organizations) που λειτουργούν ως απομονωμένες μονάδες (silos) με την χρήση ιεραρχικού μοντέλου διοίκησης (hierarchical management). Αυτές οι δομές οργανισμών εφαρμόζουν το ιεραρχικό μοντέλο διοίκησης (chain of command) ώστε να γίνει εφαρμογή των αποφάσεων της διοίκησης και η υλοποίηση αυτών των αποφάσεων από τα κατώτερα κλιμάκια του υπουργείου ή του οργανισμού.
Σε αυτά τα ιεραρχικά μοντέλα διοίκησης, όταν υλοποιείται ένα έργο, απαιτείται συντονισμός μεταξύ δεκάδων οργανισμών ώστε να πετύχουμε το ελάχιστο. Αυτός ο τρόπος υλοποίησης έργων υλοποιεί σε αποτυχημένα έργα σε όλα τα επίπεδα. Ο οργανισμός The Standish Group που κρατά στατιστικές επιτυχημένων και αποτυχημένων έργων από την δεκαετία του 1990 στους τομείς της τεχνολογίας αναφέρει ότι το 83.9% των έργων τεχνολογίας παγκοσμίως αποτυγχάνει μερικώς ή ολικώς… (https://www.opendoorerp.com/the-standish-group-report-83-9-of-it-projects-partially-or-completely-fail/). Με βάση άλλη έρευνα οι πιο πολλοί οργανισμοί έχουν ποσοστά αποτυχίας περίπου στο 70% (https://4pm.com/2019/05/26/project-failure/)
κάτι. , η εναλλαγή περιβάλλοντος (context switching), η σπατάλη (waste), και η πολυεπεξεργασία (multitasking) υπάρχει σε όλους τους οργανισμούς δημιουργώντας σημαντικά έως ανυπέρβλητα θέματα.
To AGILE και το SCRUM φαίνεται ότι είναι από τις λίγες προσεγγίσεις παγκοσμίως που μπορούν να λειτουργήσουν ως CHANGE and TRANSFORMATIONAL agents. Έτσι το AGILE και το SCRUM μπορούν να μετασχηματίσουν κάθε οργανισμό, να βοηθήσουν στην καλύτερη λήψη αποφάσεων, να μειώσουν το context switching, να βοηθήσουν στην απαλοιφή του waste και να οδηγήσουν στην αποφυγή του multitasking.
Οι παραπάνω λόγοι οδήγησαν τον Stephen Denning, συγγραφέα των «The Leaders Guide to Radical Management» και «The Leader’s Guide to Storytelling», να δηλώσει στο Forbes: «Scrum Is A Major Management Discovery… Εάν υπήρχε βραβείο Nobel για το Management, αυτό θα έπρεπε να δοθεί στους Jeff Sutherland, Ken Schwaber και Mike Cohn για τη συνεισφορά τους και την ανακάλυψη της Scrum».
| Θεοφάνης Γιώτης | Πάνος Χατζηπάνος |
| Αντιπρόεδρος PMI-GREECE | Πρόεδρος ASCE |
| Leader AgileGreece | Πρόεδρος PMI-GREECE |
Scrum as an Organizational Change Agent
Σύμφωνα με τον golden circle του Simon Sinek, σε κάθε έργο απαντούμε σε 3 ερωτήσεις: WHY, HOW, WHAT. To WHY είναι ο λόγος για τον οποίο κάποιος κάνει το project. Το WHAT είναι το τι τελικά παράγεις (παραδοτέο / deliverable). Τέλος το HOW είναι το πώς παράγεις τα παραδοτέα (project management).
Η Scrum είναι η ποιο απλή ιδέα στον πλανήτη για το πώς να κάνεις manage οτιδήποτε: «βρες τι πρέπει να κάνεις και κάντο γρήγορα (fast delivery!)» και ασχολείται με το HOW. Οι μικροί κύκλοι στους οποίους δημιουργούμε παραδοτέα (deliverables) στην Scrum, έχουν διάρκεια από 1 έως 4 βδομάδες και ονομάζονται Sprints.
Όσοι οργανισμοί ξεκινάνε να υλοποιούν Scrum, στην αρχή νομίζουν θα καταργήσουν το παραδοσιακό Project Management. Όμως το Scrum και το Project Management είναι συμπληρωματικά. Το project management ασχολείται κυρίως με το τι θα παραδώσουμε, τα χρονοδιαγράμματα, το κόστος (scope, time, cost, quality). Αντίθετα το Scrum ασχολείται κυρίως με το πώς θα γίνει η παραγωγή των παραδοτέων (how) σε ημερήσια, εβδομαδιαία ή μηνιαία βάση (μέσα στα sprints δηλαδή).
Οι περισσότερες εταιρείες που ξεκινούν με την Scrum εστιάζουν στο delivery (παραδοτέα στο τέλος του κάθε sprint) γιατί θεωρούν ότι η Scrum έχει να κάνει με το “project delivery”. Αλλά τελικά το Scrum έχει να κάνει με την “διαχείριση της αλλαγής” (change management). Και ένας καλός Scrum coach μπορεί να προετοιμάσει την εταιρεία για αποδοχή των “on-going changes” που παραδίδει σε τακτά χρονικά διαστήματα (sprints) η Scrum. Με τη σωστή εκπαίδευση και καθοδήγηση οι εταιρείες επιταχύνουν την παραγωγή των παραδοτέων. Δεν είναι τυχαίο ότι το τελευταίο βιβλίο του Jeff Sutherland (co–author της Scrum) που κυκλοφόρησε στις 30.9.2014 τιτλοφορείται: «Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time».
Αυτοί οι λόγοι πιθανώς να οδήγησαν τονStephen Denning, συγγραφέα των «The Leaders Guide to Radical Management» και «The Leader‘s Guide to Storytelling» να δηλώσει: «Εάν υπήρχε βραβείο Nobel για το Management, αυτό θα έπρεπε να δοθεί στους Jeff Sutherland, Ken Schwaber, και Mike Cohn για την συνεισφορά τους στην ανακάλυψη της Scrum!»
Σε αντίθεση με τον παραδοσιακό τρόπο λειτουργίας των εταιρειών που βασίζονται στο αναλυτικό planning, η Scrum διαχειρίζεται τα requirements με εξαιρετικά ευέλικτο και διαδραστικό τρόπο. Ουσιαστικά βασίζεται σε μια παλιά πασίγνωστη τακτική: «Πως τρως έναν Ελέφαντα; Μια μπουκιά τη φορά!». Η Scrum βασίζεται σε 3 πυλώνες: 1) Transparency (Διαφάνεια), 2) Inspection (Επιθεώρηση) και 3) Adaptation (Προσαρμογή)
Στην Scrum λέμε ότι η “η διαφάνεια έχει ουδέτερη αξία”. Αυτό που έχει τεράστια αξία είναι το τι κάνεις για αυτά που αποκαλύπτει η διαφάνεια. Για παράδειγμα, στο τέλος ενός sprint (sprint retrospective), ανακαλύπτουμε ότι κάτι δεν πήγε καλά με μια τεχνολογία που χρησιμοποιήσαμε. Αυτό από μόνο του δεν προσθέτει αξία. Προσθήκη αξίας γίνεται όταν συζητήσουμε το πώς θα βελτιώσουμε στο μέλλον την χρήση της τεχνολογίας. Η συνεχής και συνεπής εφαρμογή της Scrum βοηθάει τους οργανισμούς να γίνουν “the best product development and management organization in its market”.
Πολλές όμως εταιρείες παραπαίουν όταν η Scrum ακουμπάει θέματα όπως η κουλτούρα, η στρατηγική, το management και αποφασίζουν να τροποποιήσουν την Scrum ή το χειρότερο να αγνοήσουν αυτά που αποκαλύπτει η Scrum.
H Scrum μοιάζει με έναν καθρέπτη μπροστά τον οποίο καθόμαστε γυμνοί με όλα τα φώτα ανάμενα. Όταν ρωτήσουμε τους εαυτούς μας «Πως καταντήσαμε έτσι», ο καθρέπτης δεν λέει ψέματα, απλώς δείχνει το AS IS. Όμως ο καθρέπτης δεν προσθέτει αξία. Αυτό που προσθέτει αξία είναι το πώς θα επιλέξουμε να αντιμετωπίσουμε αυτά που δείχνει ο καθρέπτης και δεν μας ικανοποιούν. Η χειρότερη προσέγγιση πάντως είναι να κρύψουμε τον καθρέπτη… Και όμως πολλές εταιρείες επιλέγουν να κρύβουν τον «καθρέπτη» θεωρώντας ότι έτσι αντιμετωπίζουν τα προβλήματα που έβγαλε στην επιφάνεια η Scrum.
Άραγε πότε τελειώνει η υλοποίηση αλλαγών σε έναν οργανισμό με την Scrum; Η απάντηση είναι εξαιρετικά απλή: το “continuous improvement” δεν τελειώνει ποτέ!!!
Έτσι, η απάντηση της ερώτησης «τι κάνει ο Scrum Master σε έναν οργανισμό» είναι εξαιρετικά απλή: “O Scrum Master είναι change agent και βοηθάει στην βελτίωση του οργανισμού».
0 Comments