Άρθρο των Δρ. Παναγιώτη Χατζηπάνου και Θεοφάνη Γιώτη

Η ανάπτυξη οποιουδήποτε νέου προϊόντος, όπως και οποιουδήποτε νέου οπλικού συστήματος, είναι πάντα νέο project όπου η επιστήμη του project management είναι η μόνη που μπορεί να βοηθήσει καταλυτικά. Στην περίπτωση των υποβρυχίων τύπου 214, το προϊόν της σύμβασης ήταν «η ανάπτυξη και παραλαβή 4 νέων υποβρυχίων» από την Ελλάδα. Σύμφωνα με το οδηγό PMBOK®, το decacto παγκόσμιο πρότυπο για project management, “έργο (project) είναι η καταβολή προσωρινής προσπάθειας για την παραγωγή ενός μοναδικού προϊόντος ”. Το πόσο σημαντικός είναι ο προγραμματισμός σε κάθε έργο, το δήλωσε ο Πρόεδρος των Η.Π.Α. Abraham Lincoln, τονίζοντας: «Δώστε μου 6 ώρες να κόψω ένα δένδρο και θα ξοδέψω 4 ώρες ακονίζοντας το τσεκούρι!»

Σύμβαση ‘προμήθειας’;

Οι εμπλεκόμενοι στην στην αγορά των υποβρυχίων 214, όχι μόνο δεν ακόνισαν το τσεκούρι, αλλά μάλλον δεν γνώριζαν τι ‘τσεκούρι’ να χρησιμοποιήσουν για να ‘κόψουν το δένδρο’… Έτσι, η αντιμετώπιση του θέματος της σύμβασης των υποβρυχίων 214 υπήρξε τόσο ερασιτεχνική, που σχεδόν όλοι αναφέρονται σε «σύμβαση προμήθειας των υποβρυχίων 214»: Υπουργείο άμυνας, βουλευτές, μέσα ενημέρωσης κλπ. Για να δούμε τον ατυχέστατο τίτλο της σύμβασης, σκεφτείτε την σύμβαση κατασκευής της γέφυρας του Ρίο να την ονομάζαμε «Σύμβαση Προμήθειας της Γέφυρας Ρίο-Αντίρριο».

Είναι όμως ‘σύμβαση προμήθειας’ η αγορά των 4 υποβρυχίων 214; Όσοι έχουν κάνει αγορές γνωρίζουν ότι προμήθεια σημαίνει αγοράζω έτοιμο προϊόν με κωδικό (part number) που, είτε είναι έτοιμο σε κάποιο ‘ράφι’, ή μπορώ να το παραγγείλω στο εργοστάσιο που το παράγει με την προκαθορισμένη παραγωγική διαδικασία. Δεν νοείται δηλαδή σύμβαση προμήθειας προϊόντων χωρίς το προϊόν να είναι διαθέσιμο προς αγορά. Επομένως κακώς αναφερόμαστε σε ‘σύμβαση προμήθειας’ για τα υποβρύχια 214. Μήπως υπήρχε η άποψη ότι γινόταν προμήθεια και όχι ανάπτυξη νέου οπλικού συστήματος;

Το Υπουργείο Άμυνας των Η.Π.Α. ξοδεύει ετησίως (2011) 553.000.000.000$ σε σχέση με τα 4.873.403.000€ που ξόδεψε το Ελληνικό Υπουργείο Άμυνας το ίδιο έτος. Είναι προφανές ότι όσοι ξεδεύουν 100 φορές περισσότερα από την Ελλάδα θα πρέπει να έχουν απαντήσεις στα κάτωθι για περιπτώσεις απόκτησης νέων οπλικών συστημάτων:

• Τι βέλτιστες πρακτικές εφαρμόζονται;
• Πως διαμορφώνονται οι συμβάσεις;
• Πως γίνεται το Project Management;
• Πως χωρίζεται το έργο σε φάσεις;
• Πως γίνονται οι πληρωμές;
• Πως συνδέεται το κόστος απόκτησης (CAPEX) με το κόστος συντήρησης (OPEX); Κλπ…

Πρότυπο Έγγραφο (Standard) ‘DoD 5000.2’

Απλή αναζήτηση στο Internet σε οδηγεί στο έγγραφο ‘DoD 5000.2’ του Υπουργείου Άμυνας των Η.Π.Α. το οποίο περιγράφει τα πάντα για «Απόκτηση Αμυντικού Εξοπλισμού – Defense Acquisition». Επίσης, στον οδηγό PMBOK® του PMI®, 2000, υπάρχει το διάγραμμα του ‘DoD 5000.2’ που χωρίζει σε φάσεις τα έργα «Απόκτησης Αμυντικού Εξοπλισμού».

Στο τέλος της κάθε φάσης υπάρχουν τα ορόσημα (milestones) όπου λαμβάνονται σημαντικότατες αποφάσεις για την πορεία του έργου (A, B, C). Και εάν ο αγοραστής δεν χρησιμοποιήσει αυτό το απλό έγγραφο για να χωρίσει το έργο «απόκτησης αμυντικού εξοπλισμού» σε φάσεις, ο «πωλητής» πιθανότατα θα «ξεκοκαλίσει» τον «αφελή αγοραστή»!

Κύκλος Ζωής Έργου (Project Life Cycle)

Σύμφωνα με το ‘DoD 5000.2, τα έργα «Απόκτησης Αμυντικού Εξοπλισμού», χωρίζονται στις παρακάτω 4 φάσεις:

1η φάση: Concept and Technology Development (ανάπτυξη του σκεπτικού και της τεχνολογίας)

2η φάση: System Development and Demonstration (επίδειξη του πιλοτικού συστήματος)

3η φάση: Production and Deployment (έγκριση για συνολική παραγωγή και εγκατάσταση)

4η φάση: Support (υποστήριξη του οπλικού συστήματος μέχρι το τέλος της ζωής του).

Ο Ελληνικός Κύκλος Ζωής Έργου (Greek Life Cycle)

Εμείς εφαρμόσαμε το “Greek Project Life Cycle” που ακούει στο ακρωνύμιο RBL (Rtzi, Bourtzi και Loulas). Η τεχνική «Άρτζι, Μπούρτζι και Λουλάς» δηλώνει χαλαρότητα και ξεγνοιασιά που δεν ασχολείται καθόλου με φάσεις, ενδιάμεσα παραδοτέα και ορόσημα. Σύμφωνα με το πρόσφατο πόρισμα της Βουλής (δημοσίευση στο www.in.gr στις 4.Αυγ.2011, 19:58):

• «Αποτέλεσμα όλων των παραπάνω, ήταν να βρεθεί η ελληνική πλευρά αντιμέτωπη με την καταγγελία της σύμβασης από τους αναδόχους παρά το γεγονός ότι είχε καταβάλλει συνολικά για τις δύο συμβάσεις 2.033.100.000 ευρώ»

•  «… οι συμβάσεις αυτές μας δέσμευσαν τόσο ώστε το 2006 καταλήξαμε να έχουμε πληρώσει το 80% του συνολικού τιμήματος χωρίς να έχει γίνει καμία παραλαβή»

Ουσιαστικά υπογράψαμε την σύμβαση στην 1η φάση του ‘DoD 5000.2’ και κάναμε το ολέθριο σφάλμα δίδοντας προκαταβολή το 80% της αξίας των 4 υποβρυχίων, και παραλείψαμε παντελώς την 2η φάση… Στο ορόσημο C της 2ης φάσης θα έπρεπε να έχουμε παραλάβει ως παραδοτέο – το 1ο υποβρύχιο «προϊόν πιλότο». Με βάση αυτή την παραλαβή θα αποφασίζαμε εάν θα συνεχίζαμε στην παραγγελία των υπολοίπων 3 υποβρυχίων.

Για το συγκεκριμένο έργο θα έπρεπε να έχουμε ακολουθήσει το έγγραφο βέλτιστων πρακτικών “DoD 5000.2” και να έχουμε δώσει προκαταβολή το πολύ 450.000.000€, όσο το κόστος του ‘υποβρυχίου πιλότου’ δηλαδή, με κατάθεση ισόποσης εγγυητικής επιστολής τράπεζας από την μεριά του κατασκευαστή των υποβρυχίων.

Εάν στο “ορόσημο C” δεν μας γινόταν παράδοση του 1ου ‘υποβρυχίου πιλότου’ απλά θα καταγγέλλαμε την σύμβαση και θα εισπράτταμε την εγγυητική. Συμπέρασμα: “Εάν δεν προγραμματίζεις, προγραμματίζεις αποτυχημένα projects”.

Ο Δρ. Παναγιώτης Χατζηπάνος (Ph.D,  D.WRE) είναι Πρόεδρος του Ελληνικού Τμήματος της Αμερικάνικης Ένωσης Πολιτικών Μηχανικών (ASCE, Hellenic Group).

O Θεοφάνης Γιώτης (MSc, PMP, Ph.D. C.) είναι Πρόεδρος του Ελληνικού Παραρτήματος του Ινστιτούτου Διοίκησης Έργων (PMI GREECE Chapter).